Comment est né Shopopop ?

Johan Ricaut : j’avais participé à un concours de création d’entreprise alors que j’étais encore étudiant en école de commerce, que j’avais remporté avec un autre projet. Mais cette expérience m’a donné envie d’entreprendre. Un enseignant m’a mis en relation avec Antoine Cheul, qui est devenu mon associé, parce que je cherchais des partenaires pour poursuivre ce projet. En discutant ensemble de nos motivations, nous avons rapidement identifié un sujet particulièrement intéressant : comment est-ce qu’on livre des produits sur le dernier kilomètre, le plus rapidement possible, moins cher et de façon plus vertueuse ? Nous nous sommes demandé s’il n’était pas possible de s’appuyer sur les trajets déjà réalisés par des particuliers, comme le covoiturage, pour transporter des courses ou des colis. L’idée de départ était là : proposer une livraison qui ait du sens sur le plan logistique et environnemental, tout en apportant un complément de pouvoir d’achat à ceux qui rendent le service.

Comment fonctionne votre modèle ?

J. R. : le principe de Shopopop, c’est le cotransportage. Concrètement, lorsqu’un client commande ses courses en drive chez nos partenaires, comme Leclerc, Intermarché, Super U, Carrefour ou Auchan, il choisit la livraison à domicile en moins de 2 heures. Nous récupérons les informations de la livraison, la date, l’heure, etc. que nous transformons en une annonce sur notre application. Un particulier peut alors l’accepter si elle correspond à son trajet, par exemple en rentrant du travail. Il récupère la commande au magasin et la livre. En contrepartie, il perçoit entre 5 et 9 € de dédommagement des frais engagés.
Notre modèle est basé sur l’optimisation d’un trajet existant et le montant total des participations aux frais est plafonné à 3 000 € par an et par utilisateur. Les utilisateurs n’en vivent pas, c’est assumé. C’est un modèle d’entraide, socialement et écologiquement vertueux. Nous ne voulons pas créer des flottes de livreurs semi-professionnels qui font des livraisons toute la journée. L’uberisation, ça n’est pas notre ADN.

Ce fonctionnement a-t-il évolué depuis vos débuts ?

J. R. : très peu. Nous avions ciblé la distribution alimentaire dès le départ pour deux raisons : la fréquence des achats, qui permet de générer une récurrence et donc de tester et vérifier que le modèle fonctionne, et le maillage territorial très fin des supermarchés en France. Aujourd’hui, 90 à 95 % de nos flux sont toujours des courses alimentaires. La seule véritable évolution concerne notre modèle économique qui repose moins sur les commissions perçues sur les livraisons, comme nous l’imaginions au départ, que sur la vente de notre plate-forme et de notre capacité de mise en relation aux enseignes, afin qu’elles puissent offrir un service de livraison performant à leurs clients.

Comment avez-vous convaincu la grande distribution lors de votre lancement ?

J. R. : le principal défi a été la légitimité. Il y a 10 ans, quand j’arrivais devant les directions de grandes enseignes en leur expliquant que leurs clients allaient être livrés par des particuliers, sans camion frigorifique, sans uniforme avec un logo de l’enseigne, cela surprenait. Pour rassurer et prouver l’efficacité du modèle, nous avons opté pour une approche hyper-locale.
Avant d’ouvrir un magasin, nous lançons des campagnes d’acquisition ciblées 3 à 4 semaines en amont pour constituer un vivier d’utilisateurs en nous appuyant sur la presse quotidienne régionale, la radio, la mise à disposition de supports de communication pour les magasins… Mais notre principal canal d’acquisition reste le bouche-à-oreille.
L’équilibre entre volume de livraisons et livreurs disponibles, c’est le nerf de la guerre. S’il y a trop d’utilisateurs pour peu de livraisons, c’est déceptif et ils désinstallent l’application. À l’inverse, s’il y a trop de colis et pas assez de cotransporteurs, la promesse du service n’est pas tenue. Nous pilotons donc cet équilibre de très près.

Y a-t-il un profil type de cotransporteurs ?

J. R. : c’est très ouvert, mais la catégorie la plus représentée est celle des 35-45 ans, majoritairement en situation d’emploi, avec une prédominance féminine. Cela tord le cou à l’idée reçue que certains ont pu avoir à nos débuts selon laquelle ce service attirerait uniquement des étudiants parce que ce sont eux qui ont besoin de gagner un peu d’argent pendant leurs études. Cela prouve aussi que Shopopop n’est pas utilisé comme un emploi de substitution.

Quels sont vos axes de développement à court et moyen terme ?

J. R. : nous avons 3 grandes priorités. Premièrement, accélérer notre diversification hors de l’alimentaire en France. Nous travaillons déjà avec des acteurs du retail physique comme Decathlon, Electro Dépôt, Leroy Merlin ou Interflora.
Deuxièmement, nous voulons poursuivre notre expansion à l’étranger. Nous sommes déjà présents en Belgique et au Luxembourg, et nous visons les marchés britannique et néerlandais pour consolider notre place de leader européen.
Enfin, nous souhaitons faire grandir la notoriété de la marque. Je veux faire de Shopopop la référence européenne et mondiale du cotransportage ; que les utilisateurs, clients et les magasins portent la marque, parce que je suis convaincu que notre modèle est bon pour tout le monde. Nous avons un impact positif sur l’environnement, sur les territoires, notamment sur le maintien du commerce local. Nous permettons aussi aux utilisateurs d’améliorer leur pouvoir d’achat.